AI leaders in financial services ลักษณะทั่วไปของนักวิ่งหน้าในการแข่งขันปัญญาประดิษฐ์ intelligence

AI leaders in financial services ลักษณะทั่วไปของนักวิ่งหน้าในการแข่งขันปัญญาประดิษฐ์ intelligence

เว็บไซต์

วิ่งขา AI ของดิจิตอลมาราธอน
อุตสาหกรรมบริการทางการเงินได้เข้าเฟสปัญญาประดิษฐ์ (AI) ของการวิ่งมาราธอนดิจิตอล
การเดินทางของบริษัทส่วนใหญ่ซึ่งเริ่มต้นด้วยอินเทอร์เน็ต ได้นำพวกเขาไปสู่ขั้นตอนสำคัญของการทำให้เป็นดิจิทัล เช่น การปรับระบบหลักให้ทันสมัยและการผสานรวมเทคโนโลยีมือถือ และได้นำพวกเขาไปสู่ขั้นตอนการทำงานอัตโนมัติอัจฉริยะ

การออกแบบเว็บไซต์

หลายบริษัทได้เริ่มนำโซลูชันอัจฉริยะมาใช้แล้ว เช่น การวิเคราะห์ขั้นสูง ระบบอัตโนมัติของกระบวนการ ที่ปรึกษา robo และโปรแกรมการเรียนรู้ด้วยตนเอง แต่ยังมาไม่ถึงอีกมากเมื่อเทคโนโลยีมีวิวัฒนาการ ทำให้เป็นประชาธิปไตย และถูกนำไปใช้อย่างสร้างสรรค์
เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดจากข้อได้เปรียบที่ AI นำเสนอ บริษัทต่างๆ อาจจำเป็นต้องพิจารณาใหม่ว่ามนุษย์และเครื่องจักรมีปฏิสัมพันธ์กันภายในองค์กรอย่างไร รวมถึงภายนอกกับคู่ค้าและลูกค้าในห่วงโซ่คุณค่า แทนที่จะใช้แนวทางแบบแยกส่วนและต้องสร้างวงล้อใหม่ด้วยการริเริ่มใหม่แต่ละอย่าง ผู้บริหารบริการทางการเงินควรพิจารณาปรับใช้เครื่องมือ AI อย่างเป็นระบบทั่วทั้งองค์กร ครอบคลุมทุกกระบวนการทางธุรกิจและการทำงาน
ข้อความสำคัญ
ฝัง AI ในแผนกลยุทธ์:การผสานรวมปัญญาประดิษฐ์ (AI) เข้ากับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้ช่วยให้ผู้นำแถวหน้าหลายคนพัฒนากลยุทธ์ทั่วทั้งองค์กรสำหรับ AI ที่กลุ่มธุรกิจต่างๆ สามารถปฏิบัติตามได้ ความสำคัญเชิงกลยุทธ์ที่มากขึ้นตาม AI ยังนำไปสู่ระดับการลงทุนที่สูงขึ้นโดยผู้นำเหล่านี้
ใช้ AI กับรายได้และโอกาสในการมีส่วนร่วมกับลูกค้า:ผู้บุกเบิกส่วนใหญ่ได้เริ่มสำรวจการใช้ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพรายได้ต่างๆ และการริเริ่มประสบการณ์ของลูกค้า และได้ใช้เมตริกเพื่อติดตามความคืบหน้า
ใช้หลายตัวเลือกในการรับ AI: Frontrunner ดูเหมือนจะเปิดกว้างสำหรับการใช้หลายวิธีในการรับและพัฒนาแอปพลิเคชัน AI กลยุทธ์นี้ช่วยให้พวกเขาเร่งรัดการนำความคิดริเริ่มด้าน AI มาใช้ผ่านการเข้าถึงกลุ่มผู้มีความสามารถและเทคโนโลยีโซลูชั่นที่กว้างขึ้น
เช่นเดียวกับการแข่งขันใดๆ บริษัทบางแห่งกำลังเร่งฝีเท้า ในขณะที่บริษัทอื่นๆ พยายามดิ้นรนเพื่อก้าวย่างหลังจากออกจากประตูสตาร์ท คนที่ดูเหมือนอยู่หลังฝูงจะทำอะไรได้บ้างเพื่อให้ทันกับคู่แข่งที่เป็นผู้นำของพวกเขา? พวกเขาจะเริ่มต้นหรือปรับแผนเกม AI ของพวกเขาให้มาอยู่ด้านบนได้อย่างไรเมื่อการแข่งขันร้อนขึ้น?
เพื่อตอบคำถามเหล่านี้ Deloitte ได้สำรวจผู้บริหารบริการทางการเงินของสหรัฐฯ จำนวน 206 คน เพื่อให้เข้าใจมากขึ้นว่าบริษัทของพวกเขาใช้เทคโนโลยี AI อย่างไร และผลกระทบที่ AI มีต่อธุรกิจของพวกเขา (ดูแถบด้านข้าง “วิธีการ: การระบุผู้บุกเบิก AI ในกลุ่มสถาบันการเงิน”) รายงานระบุลักษณะสำคัญบางประการต่อไปนี้ของผู้ตอบแบบสอบถามที่เริ่มต้นได้ดีและเป็นผู้นำแต่เนิ่นๆ:
ฝัง AI ในแผนกลยุทธ์:การผสาน AI เข้ากับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้ช่วยให้ผู้นำแถวหน้าจำนวนมากพัฒนากลยุทธ์ทั่วทั้งองค์กรสำหรับ AI ซึ่งกลุ่มธุรกิจต่างๆ สามารถติดตามได้ ความสำคัญเชิงกลยุทธ์ที่มากขึ้นตาม AI ยังนำไปสู่ระดับการลงทุนที่สูงขึ้นโดยผู้นำเหล่านี้
ใช้ AI กับรายได้และโอกาสในการมีส่วนร่วมกับลูกค้า:ผู้บุกเบิกส่วนใหญ่ได้เริ่มสำรวจการใช้ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพรายได้ต่างๆ และการริเริ่มประสบการณ์ของลูกค้า และได้ใช้เมตริกเพื่อติดตามความคืบหน้า
ใช้หลายตัวเลือกในการรับ AI: Frontrunner ดูเหมือนจะเปิดกว้างสำหรับการใช้หลายวิธีในการรับและพัฒนาแอปพลิเคชัน AI กลยุทธ์นี้ช่วยให้พวกเขาเร่งรัดการนำความคิดริเริ่มด้าน AI มาใช้ผ่านการเข้าถึงกลุ่มผู้มีความสามารถและเทคโนโลยีโซลูชั่นที่กว้างขึ้น
ระเบียบวิธี: ระบุผู้บุกเบิก AI ในหมู่สถาบันการเงิน
เพื่อทำความเข้าใจว่าองค์กรต่างๆ ปรับใช้และใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยี AI อย่างไร ในไตรมาสที่สามของปี 2018 Deloitte ได้ทำการสำรวจผู้บริหาร 1,100 คนจากบริษัทในสหรัฐอเมริกาในอุตสาหกรรมต่างๆ ที่กำลังสร้างต้นแบบหรือนำ AI 1ในรายงานนี้ เราเน้นกลุ่มตัวอย่าง 206 ของผู้ตอบแบบสอบถามที่ทำงานให้กับบริษัทที่ให้บริการทางการเงิน ผู้ตอบแบบสอบถามทั้งหมดต้องมีความรู้เกี่ยวกับการใช้เทคโนโลยี AI ของบริษัท โดยมากกว่าครึ่ง (51 เปอร์เซ็นต์) ทำงานในฟังก์ชันไอที ร้อยละ 65 ของผู้ตอบแบบสอบถามเป็นผู้บริหารระดับ C รวมถึง CEO (15 เปอร์เซ็นต์) เจ้าของ (18 เปอร์เซ็นต์) และ CIO และ CTO (25 เปอร์เซ็นต์)
ผู้ตอบแบบสอบถามบริการทางการเงินทั้งหมดในแบบสำรวจจำเป็นต้องใช้เทคโนโลยี AI ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งในปัจจุบัน (ดู “ภาคผนวก: พอร์ตโฟลิโอเทคโนโลยี AI”) ฐานผู้ตอบแบบสอบถามทั้งหมดของผู้ที่ทำงานให้กับสถาบันการเงินจึงถือได้ว่าเป็นผู้ริเริ่มการนำ AI มาใช้ในช่วงแรกๆ
ภายในฐานผู้ตอบแบบสอบถามนี้ เราต้องการระบุแนวทางปฏิบัติที่นำมาใช้โดยผู้นำกลุ่มในแง่ของประสบการณ์การปรับใช้ AI และผลตอบแทนที่จับต้องได้ที่ได้รับจากพวกเขา ด้วยการใช้ข้อมูลจากการสำรวจ AI ของ Deloitte เราระบุเกณฑ์เชิงปริมาณสองข้อสำหรับการวิเคราะห์เพิ่มเติม: ประสิทธิภาพ (ผลตอบแทนทางการเงินจากการลงทุน AI) และประสบการณ์ (จำนวนการใช้งาน AI ที่ปรับใช้อย่างสมบูรณ์ ซึ่งแสดงถึงโครงการ AI ที่ “ใช้งานได้จริง” ทำงานได้อย่างสมบูรณ์ และผสานรวมอย่างสมบูรณ์ ไปสู่กระบวนการทางธุรกิจ ปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า ผลิตภัณฑ์ หรือบริการ)

เว็บแอพพลิเคชั่น

เราพบว่าบริษัทต่างๆ สามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่มตามจำนวนการใช้งาน AI เต็มรูปแบบและผลตอบแทนทางการเงินที่ได้รับ แต่ละคลัสเตอร์เหล่านี้เป็นตัวแทนของผู้ตอบในขั้นตอนต่างๆ ของเส้นทาง AI ในปัจจุบัน
Frontrunners:ร้อยละ 30 ของผู้ตอบแบบสอบถามทำงานให้กับบริษัทที่ ได้รับผลตอบแทนทางการเงินสูงสุดจากการนำ AI ไปใช้เป็นจำนวนมาก
ผู้ติดตาม:ร้อยละ 43 ของผู้ตอบแบบสอบถามทำงานให้กับบริษัทต่างๆ โดยอยู่ตรงกลางของการใช้งาน AI และผลตอบแทนทางการเงิน
ผู้เริ่มต้น:ผู้ตอบแบบสำรวจร้อยละ 27 ทำงานให้กับบริษัทที่อยู่ในช่วงเริ่มต้นของเส้นทาง AI และ/หรือระดับผลตอบแทนที่ได้รับจากการนำ AI มาใช้
ลักษณะทั่วไปสามประการของผู้นำด้าน AI ในด้านบริการทางการเงิน
ในขณะที่สถาบันการเงินมองหาจังหวะในการแข่งขัน AI ของพวกเขา frontrunners สามารถให้มุมมองก่อนใครเกี่ยวกับวิธีบูรณาการเทคโนโลยีกับกลยุทธ์ขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพรวมถึงแนวทางที่ บริษัท ต่างๆสามารถนำมาใช้เพื่อนำความคิดริเริ่มดังกล่าวไปปฏิบัติทั่วทั้งองค์กร
จากการสำรวจ เราพบลักษณะเด่น 3 ประการที่แยกนักวิ่งหน้าออกจากคนอื่นๆ โดยทั่วไปแล้ว Frontrunner จะสามารถฝัง AI ไว้ในแผนกลยุทธ์และเน้นที่แผนการดำเนินงานทั่วทั้งองค์กร มุ่งเน้นไปที่รายได้และโอกาสของลูกค้า มากกว่าแค่การลดต้นทุน และใช้แนวทางพอร์ตโฟลิโอสำหรับการได้มาซึ่ง AI โดยที่พวกเขาใช้รูปแบบการพัฒนาที่หลากหลายสำหรับการนำโซลูชัน AI ไปใช้
ฝัง AI ในแผนกลยุทธ์โดยเน้นที่การใช้งานทั่วทั้งองค์กร
ในขณะที่บริษัทที่ให้บริการทางการเงินหลายแห่งยอมรับว่า AI อาจมีความสำคัญสำหรับการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่ประสบความสำเร็จ ความแตกต่างในจำนวนผู้ตอบแบบสอบถามในสามคลัสเตอร์ที่รับทราบถึงความสำคัญเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญของ AI นั้นค่อนข้างชัดเจน
การรับรู้ถึงความสำคัญที่สำคัญของ AI ต่อความสำเร็จทางธุรกิจโดยรวมขององค์กรตั้งแต่เนิ่นๆ อาจช่วยผู้นำในการกำหนดแผนการใช้งาน AI ที่แตกต่างกัน ซึ่งพิจารณาถึงการนำ AI แบบองค์รวมไปใช้ทั่วทั้งองค์กร การสำรวจระบุว่าผู้นำจำนวนมากได้เปิดตัวศูนย์ความเป็นเลิศด้าน AI และได้วางกลยุทธ์ที่ครอบคลุมทั่วทั้งบริษัทสำหรับการนำ AI มาใช้ซึ่งแผนกต่างๆ ต้องปฏิบัติตาม
ตัวอย่างเช่น ในฐานะส่วนหนึ่งของกลยุทธ์โดยรวมในการเป็น “ธนาคารแห่งอนาคต” TD Bank ซึ่งมีสำนักงานในแคนาดาได้จัดตั้งศูนย์นวัตกรรมแห่งความเป็นเลิศ (CoE) CoE ทำหน้าที่เหมือนองค์กรร่ม CoE เชื่อมโยงความคิดริเริ่มด้านนวัตกรรมทั้งหมด รวมถึง AI กับหน่วยธุรกิจธนาคารในวงกว้าง เป็นแพลตฟอร์มสำหรับการทดลองทั่วทั้งองค์กรโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อลดความซับซ้อนในการปฏิบัติงานและปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้า ดังนั้น CoE จึงช่วยในการทดสอบและระบุแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดจากนักบิน AI ก่อนที่จะนำเสนอเป็นโซลูชันสำหรับลูกค้าแบบครบวงจร

Web​ application

จึงไม่น่าแปลกใจที่เมื่อพิจารณาถึงความสำคัญเชิงกลยุทธ์แล้ว frontrunners ลงทุนใน AI มากกว่ากลุ่มอื่นๆ ในขณะที่เร่งการใช้จ่ายของพวกเขาในอัตราที่สูงขึ้น เกือบครึ่งของผู้ตอบแบบสำรวจได้ลงทุนมากกว่า 5 ล้านเหรียญสหรัฐในโครงการ AI เทียบกับ 27 เปอร์เซ็นต์ของผู้ติดตามและเพียง 15 เปอร์เซ็นต์ของผู้เริ่มต้น (รูปที่ 5) อันที่จริง 70 เปอร์เซ็นต์ของ frontrunners วางแผนที่จะเพิ่มการลงทุน AI ของพวกเขาขึ้น 10% ในปีงบประมาณหน้า เทียบกับ 46% ของผู้ติดตามและ 38 เปอร์เซ็นต์ของ starters
จุดเน้นหลักของการลงทุนเหล่านี้น่าจะเป็นการรักษาความสามารถและเทคโนโลยีที่จำเป็นสำหรับการเดินทางเพื่อการเปลี่ยนแปลงในอนาคต
คำกระตุ้นการตัดสินใจ
สำหรับสถาบันการเงินในช่วงเริ่มต้นของเส้นทาง AI การฝัง AI ไว้ในความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ถือเป็นก้าวแรกที่สำคัญ การยกระดับความสำคัญที่สำคัญที่ได้รับมอบหมายให้กับความคิดริเริ่มเหล่านี้ ควบคู่ไปกับการสร้างวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ด้าน AI ในระยะยาว จะเป็นการวางรากฐานสำหรับกลยุทธ์ดังกล่าว เนื่องจากบริษัทต่างๆ ปรับแต่งกลยุทธ์ AI ของตนตามขนาด ขนาด และความซับซ้อน สิ่งสำคัญคือต้องพิจารณาว่าตนพยายามมอบคุณค่าใดให้กับลูกค้าโดยใช้ AI
การส่งมอบที่คุ้มค่าอาจรวมถึงการปรับแต่งข้อเสนอตามความต้องการของลูกค้าเฉพาะ หรือการมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่องผ่านหลายช่องทางผ่านโซลูชั่นอัจฉริยะ เช่น แชทบอต โคลนเสมือน และผู้ช่วยเสียงดิจิทัล
สำหรับการพัฒนากลยุทธ์ AI ทั่วทั้งองค์กร บริษัทต่างๆ ควรระลึกไว้เสมอว่าสิ่งเหล่านี้อาจถูกนำไปใช้ในสายงานทางธุรกิจ การเริ่มต้นอย่างตั้งใจด้วยโครงการขนาดเล็กและการเรียนรู้จากนักบินอาจมีความสำคัญต่อขนาดอาคาร
สำหรับการปรับขนาดความคิดริเริ่มของ AI ทั่วทั้งธุรกิจ การสร้างโครงสร้างการกำกับดูแลและการมีส่วนร่วมของพนักงานทั้งหมดนั้นสำคัญมาก การเพิ่มองค์ประกอบ gamification รวมถึงการแข่งขันสร้างแนวคิดและการจัดอันดับลีดเดอร์บอร์ด ดึงดูดความสนใจ รับความคิดที่ไหลลื่น และช่วยสร้างความกระตือรือร้นให้กับพนักงาน ในขณะเดียวกัน บริษัทต่างๆ ควรพัฒนาโปรแกรมเพื่อเพิ่มทักษะและปรับทักษะให้กับพนักงานที่ได้รับผลกระทบ ซึ่งจะช่วยให้ได้รับการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องในการริเริ่มด้าน AI
มุ่งเน้นการนำ AI มาใช้กับรายได้และโอกาสในการมีส่วนร่วมกับลูกค้า
แม้ว่าเศรษฐกิจจะดีขึ้นอย่างต่อเนื่องหลังจากวิกฤตการณ์ทางการเงินในปี 2551 แรงกดดันในการลดต้นทุนของสถาบันการเงินยังคงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในเวลาเดียวกัน การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นจากผู้ดำรงตำแหน่งและผู้เข้าแข่งขันที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิม รวมถึงการกำกับดูแลด้านกฎระเบียบและความต้องการการปฏิบัติตามกฎระเบียบที่มากขึ้น กำลังเพิ่มต้นทุนในการทำธุรกิจ ตัวอย่างเช่น ผลตอบแทนจากค่าเฉลี่ยของตราสารทุนของธนาคารพาณิชย์ยังไม่ถึงระดับก่อนวิกฤตการเงิน

Robot Auto process

ไม่น่าแปลกใจเลยที่หนึ่งในสองของผู้ตอบแบบสอบถามต้องการบรรลุการประหยัดต้นทุนหรือการเพิ่มผลิตภาพจากการลงทุนด้าน AI นอกเหนือจากเป้าหมายเชิงคุณภาพแล้ว โซลูชัน AI มักมีจุดมุ่งหมายเพื่อทำให้งานที่ใช้แรงงานจำนวนมากเป็นไปโดยอัตโนมัติและช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน ดังนั้น การประหยัดต้นทุนจึงเป็นโอกาสหลักสำหรับบริษัทที่กำหนดความคาดหวังและการวัดผลสำหรับความคิดริเริ่มด้าน AI