Deloitte เปิดตัวกรอบการทำงาน AI ที่น่าเชื่อถือเพื่อเป็นแนวทางให้กับองค์กรในการใช้เทคโนโลยีอย่างมีจริยธรรมในยุค With

Deloitte เปิดตัวกรอบการทำงาน AI ที่น่าเชื่อถือเพื่อเป็นแนวทางให้กับองค์กรในการใช้เทคโนโลยีอย่างมีจริยธรรมในยุค With

เว็บไซต์

การศึกษาAIล่าสุดของ Deloitte ใน Enterprise ซึ่งเป็นการศึกษาครั้งที่ 3 เกี่ยวกับผู้ใช้ AI ระดับองค์กรพบว่า 95% ของผู้ตอบแบบสอบถามมีความกังวลเกี่ยวกับความเสี่ยงด้านจริยธรรมของเทคโนโลยี นอกจากนี้ ผู้ตอบแบบสำรวจมากกว่า 56% เห็นด้วยว่าองค์กรของตนชะลอการนำเทคโนโลยี AI มาใช้เนื่องจากความเสี่ยงที่เกิดขึ้นใหม่ เพื่อช่วยให้ บริษัท ในเชิงรุกที่อยู่จริยธรรมและความซื่อสัตย์ AI ที่ดีลอยท์ AI สถาบันประกาศกรอบ Trustworthy AI ™ กรอบนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อเป็นแนวทางให้กับองค์กรในการใช้ AI อย่างมีความรับผิดชอบและมีจริยธรรมภายในธุรกิจของตน

การออกแบบเว็บไซต์

“ผู้บริหารและคณะกรรมการชุด C-suite ต้องถามคำถามที่ยากลำบากเกี่ยวกับการใช้เทคโนโลยีอย่างมีจริยธรรม และจัดให้มีการกำกับดูแลอย่างแข็งขันเพื่อปกป้องชื่อเสียงขององค์กรและรักษาความไว้วางใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในและภายนอก” Irfan Saifหัวหน้าร่วม AI, Deloitte & Touche LLP กล่าว “องค์กรต้องแสดงให้เห็นถึงความพร้อมในการจัดการความเสี่ยงรูปแบบใหม่ที่มาพร้อมกับความร่วมมือระหว่างมนุษย์และเครื่องจักร กรอบงาน AI ที่น่าเชื่อถือของเรามีภาษากลางที่ช่วยให้องค์กรพัฒนาระบบป้องกันที่เหมาะสมและใช้ AI อย่างมีจริยธรรม”
เฟรมเวิร์ก AI ที่น่าเชื่อถือของ Deloitte นำเสนอหกมิติสำหรับองค์กรที่ต้องพิจารณาเมื่อออกแบบ พัฒนา ปรับใช้ และใช้งานระบบ AI กรอบนี้ช่วยจัดการความเสี่ยงและความท้าทายทั่วไปที่เกี่ยวข้องกับจริยธรรมและการกำกับดูแลของ AI ซึ่งรวมถึง:
การตรวจสอบการใช้งานอย่างยุติธรรมและเป็นกลาง:ข้อกังวลทั่วไปเกี่ยวกับ AI คือการหลีกเลี่ยงอคติที่มนุษย์แนะนำในระหว่างกระบวนการเข้ารหัส เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องกำหนดว่าอะไรคือความยุติธรรมและระบุอคติอย่างแข็งขันภายในอัลกอริทึมและข้อมูลของตน และใช้การควบคุมเพื่อหลีกเลี่ยงผลลัพธ์ที่ไม่คาดคิด
การใช้ความโปร่งใสและ AI ที่อธิบายได้:เพื่อให้ AI มีความน่าเชื่อถือ ผู้เข้าร่วมทุกคนมีสิทธิ์ที่จะเข้าใจว่าข้อมูลของพวกเขาถูกนำไปใช้อย่างไรและวิธีที่ระบบ AI ใช้ในการตัดสินใจ องค์กรควรเตรียมพร้อมที่จะสร้างอัลกอริธึม คุณลักษณะ และความสัมพันธ์ที่เปิดให้ตรวจสอบได้
ความรับผิดชอบและความรับผิดชอบ:ระบบ AI ที่น่าเชื่อถือจำเป็นต้องรวมนโยบายที่กำหนดอย่างชัดเจนว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของตน ปัญหานี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงแง่มุมที่ไม่คุ้นเคยของ AI: เป็นความรับผิดชอบของนักพัฒนา ผู้ทดสอบ หรือผู้จัดการผลิตภัณฑ์หรือไม่ เป็นวิศวกรแมชชีนเลิร์นนิ่งที่เข้าใจการทำงานภายในหรือไม่? หรือความรับผิดชอบสูงสุดนั้นสูงขึ้นไปอีกขั้น – สำหรับ CIO หรือ CEO ใครบ้างที่ต้องให้การเป็นพยานต่อหน้าหน่วยงานของรัฐ?
การรักษาความปลอดภัยที่เหมาะสม:เพื่อให้เชื่อถือได้ AI จะต้องได้รับการปกป้องจากความเสี่ยง รวมถึงความเสี่ยงด้านความปลอดภัยทางไซเบอร์ ที่อาจนำไปสู่อันตรายทางกายภาพและ/หรือทางดิจิทัล บริษัทจำเป็นต้องพิจารณาและจัดการกับความเสี่ยงทุกประเภทอย่างละเอียดถี่ถ้วน จากนั้นจึงแจ้งความเสี่ยงเหล่านั้นให้ผู้ใช้ทราบ
การตรวจสอบเพื่อความน่าเชื่อถือ : เพื่อให้ AI ได้รับการนำไปใช้อย่างแพร่หลาย จะต้องมีความแข็งแกร่งและเชื่อถือได้เหมือนกับระบบ กระบวนการ และผู้คนแบบเดิมๆ บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าอัลกอริทึม AI ของตนสร้างผลลัพธ์ที่คาดหวังสำหรับชุดข้อมูลใหม่แต่ละชุด พวกเขายังต้องการกระบวนการที่กำหนดไว้สำหรับจัดการกับปัญหาและความไม่สอดคล้องกันหากเกิดขึ้น
การปกป้องความเป็นส่วนตัว: AI ที่น่าเชื่อถือต้องปฏิบัติตามข้อบังคับด้านข้อมูลและใช้ข้อมูลเพื่อวัตถุประสงค์ที่ระบุไว้และตกลงกันเท่านั้น องค์กรควรตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการเคารพความเป็นส่วนตัวของผู้บริโภค ข้อมูลลูกค้าจะไม่ถูกนำไปใช้เกินวัตถุประสงค์และระบุไว้ และผู้บริโภคสามารถเลือกที่จะเข้าร่วมและไม่ใช้การแบ่งปันข้อมูลของตนได้
กรอบงาน AI ที่น่าเชื่อถือยังมีจุดมุ่งหมายเพื่อช่วยให้ธุรกิจต่างๆ เพิ่มคุณค่าของแบรนด์และความไว้วางใจ ซึ่งสามารถนำไปสู่ลูกค้าใหม่ การรักษาพนักงาน และลูกค้าจำนวนมากขึ้นที่เลือกที่จะแบ่งปันข้อมูล ประโยชน์ที่เป็นไปได้อื่นๆ ได้แก่ รายได้ที่เพิ่มขึ้นและลดต้นทุนด้วยการตัดสินใจที่แม่นยำยิ่งขึ้นเนื่องจากแหล่งข้อมูลที่ดีขึ้นและลดต้นทุนทางกฎหมายและการแก้ไข
“การมีมาตรการที่เหมาะสมเพื่อควบคุมพลังของ AI ในขณะที่จัดการความเสี่ยงพร้อมกันสามารถช่วยให้องค์กรได้รับประโยชน์แบบทวีคูณ” Nitin Mittalหัวหน้าร่วม AI ของ Deloitte Consulting LLP กล่าว “การป้องกันที่ถูกต้องไม่เพียงแต่ช่วยรักษาความไว้วางใจเท่านั้น แต่ยังช่วยให้องค์กรสามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ทำลายขอบเขต และขับเคลื่อนผลลัพธ์ที่ดีขึ้นในยุคแห่งด้วย ™”
นอกเหนือจากการช่วยลูกค้าขับเคลื่อน AI ที่น่าเชื่อถือภายในองค์กรแล้ว Deloitte ยังใช้หลักการของกรอบงานโดยผสมผสานกรอบความคิดทางจริยธรรมภายในองค์กรของตนเอง สิ่งนี้เกิดขึ้นผ่านการริเริ่มการพัฒนาภายใน รวมถึงโปรแกรม ‘Tech Savvy’ ที่ดึงดูดผู้ปฏิบัติงานในการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับเทคโนโลยีที่ก่อกวนและผสมผสาน AI ที่มีจริยธรรมเข้ากับกระบวนการตรวจสอบโครงการ ดีลอยท์ยังว่าจ้างผู้เชี่ยวชาญด้านจริยธรรมภายนอกและสถาบันการศึกษาเพื่อสนทนากับลูกค้าอย่างรอบด้านและคิดล่วงหน้าเกี่ยวกับจริยธรรม AI เพื่อให้แน่ใจว่ามีการพิจารณาทุกมุมมอง
“องค์กรที่พร้อมจะรับ AI จะต้องเริ่มต้นด้วยการวางใจไว้ที่ศูนย์” Beena Ammanathกรรมการบริหาร Deloitte AI Institute, Deloitte Consulting LLP “เราทุ่มเทไม่เพียงแต่ช่วยลูกค้าของเรานำทางจริยธรรม AI แต่ยังรักษาแนวความคิดทางจริยธรรมภายในองค์กรของเราด้วย”
ต้องการเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับกรอบการทำงานที่น่าเชื่อถือ AI ของ Deloitte โปรดไปที่เว็บไซต์
เกี่ยวกับ Deloitte AI Institute
พันธกิจของ Deloitte AI Institute คือการสนับสนุนการเติบโตในเชิงบวกและการพัฒนา AI ผ่านการสนทนาที่มีส่วนร่วมและการวิจัยเชิงนวัตกรรม นอกจากนี้ยังมุ่งเน้นไปที่การสร้างความสัมพันธ์ของระบบนิเวศที่ช่วยพัฒนาความร่วมมือระหว่างมนุษย์และเครื่องจักรใน “Age of With” ซึ่งเป็นโลกที่มนุษย์ทำงานเคียงข้างกันด้วยเครื่องจักร

เว็บแอพพลิเคชั่น

รวดเร็วการเปลี่ยนแปลงในลักษณะของงานทำให้เกิดความต้องการและแรงกดดันใหม่ๆ ต่อกลยุทธ์และแผนค่าตอบแทน ด้วยเหตุนี้ หลายองค์กรจึงติดอยู่กับวงจรการทบทวน การปฏิรูป และการเปิดตัวค่าตอบแทนที่ดูเหมือนไม่มีที่สิ้นสุด ในการดำเนินการอย่างกล้าหาญเมื่อเผชิญกับความไม่แน่นอน องค์กรควรมองข้ามการชดเชยว่าเป็น “ตลาดเฉพาะจุด”—เน้นที่รางวัลเพื่อขับเคลื่อนการได้มาซึ่งผู้มีความสามารถและการรักษาไว้—เพื่อมองว่าเป็นกลไกในการจัดการการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่สุดที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมการทำงานในปัจจุบัน ซึ่งรวมถึง การเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงาน ความคาดหวังที่เปลี่ยนแปลงไปของพนักงาน และบทบาทขององค์กรที่ขยายออกไปเมื่อกลายเป็นกิจการเพื่อสังคม การทำเช่นนี้อย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรต้องมุ่งเน้นไปที่ชุดหลักของหลักการของมนุษย์ที่จะช่วยให้พวกเขาสร้างกลยุทธ์การชดเชยที่ออกแบบมาเพื่อทนต่อการทดสอบของเวลาในโลกใหม่ของการทำงาน
ช่องว่างในความพร้อม:ร้อยละหกสิบเก้าขององค์กรกล่าวว่าความคาดหวังและกลยุทธ์ด้านค่าตอบแทนที่เปลี่ยนแปลงไปมีความสำคัญหรือสำคัญมากสำหรับความสำเร็จของพวกเขาในช่วง 12-18 เดือนข้างหน้า แต่มีเพียงร้อยละ 9 เท่านั้นที่ระบุว่าพวกเขาพร้อมที่จะรับมือกับแนวโน้มนี้
ไดรเวอร์ปัจจุบัน
ค่าตอบแทน—เงินเดือนและค่าจ้าง—เป็นองค์ประกอบที่ใหญ่ที่สุดของต้นทุนแรงงานทั้งหมดขององค์กร โดย1 รายการคิดเป็น 70% ของต้นทุนทั้งหมดขององค์กร 2และถึงกระนั้น หลายๆ องค์กรก็ดูไม่มั่นใจอย่างน่าสงสัยเกี่ยวกับวิธีจัดการค่าใช้จ่ายที่สำคัญนี้ ในแบบสำรวจ Global Human Capital Trends ปี 2020 ของเรา ผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่กล่าวว่าองค์กรของพวกเขาอยู่ระหว่างการออกแบบค่าตอบแทนใหม่หรือได้เปลี่ยนกลยุทธ์การชดเชยภายในสามปีที่ผ่านมา (รูปที่ 1) ยิ่งไปกว่านั้น 64 เปอร์เซ็นต์ของผู้ตอบแบบสอบถามคาดหวังให้องค์กรของตนออกแบบค่าตอบแทนใหม่อีกครั้งในปีนี้หรือในอีกสามปีข้างหน้า
แม้จะมีความพยายามอย่างต่อเนื่องเหล่านี้ การศึกษาเกี่ยวกับรางวัลที่มีผลกระทบสูงเมื่อเร็ว ๆ นี้ของเราได้ยืนยันถึงความไม่พอใจโดยทั่วไปของผู้บริหารธุรกิจเกี่ยวกับค่าตอบแทน เนื่องจากได้รับคะแนนโปรโมเตอร์สุทธิที่ต่ำอย่างไม่น่าเชื่อ: ติดลบ 15 ซึ่งเป็นคะแนนที่ต่ำที่สุดเป็นอันดับสองสำหรับการปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับ HR ในการศึกษาก่อนหน้านี้ กลุ่มวิจัยของเรา เกินโดยการจัดการประสิทธิภาพที่ลบ 60 เท่านั้น
ความไม่แน่นอนเกี่ยวกับวิธีที่ดีที่สุดในการเข้าหาค่าตอบแทนและการขาดผลลัพธ์ในเชิงบวกนั้นไม่น่าแปลกใจ เนื่องจากสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วซึ่งกลยุทธ์การชดเชยจำเป็นต้องแก้ไข ในการเริ่มต้นคือการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในงานและงาน ไม่เพียงแต่ “ครึ่งชีวิต” ของทักษะส่วนบุคคลจะลดน้อยลงเท่านั้น แต่บทบาททั้งหมดก็เปลี่ยนไปเช่นกัน เนื่องจากงานกำลังได้รับการออกแบบใหม่เพื่อรวมคนงานที่เป็นมนุษย์เข้ากับวิทยาการหุ่นยนต์และ AI World Economic Forum ประมาณการว่า 42 เปอร์เซ็นต์ของทักษะที่จำเป็นจากแรงงานทั่วโลกจะเปลี่ยนไประหว่างปี 2018 ถึง 2022 และภายในปี 2022 พนักงานไม่น้อยกว่า 54 เปอร์เซ็นต์จะต้องมีการฝึกฝนและยกระดับทักษะที่สำคัญ การวิเคราะห์ข้อมูลการสำรวจการจ้างงานสถิติการจ้างงานของสำนักสถิติแรงงานปี 2018 ของเราแสดงให้เห็นว่างานมากถึงครึ่งหนึ่งถึงสองในสามในอุตสาหกรรมต่าง ๆ สุกงอมสำหรับการหยุดชะงักในอนาคตของการทำงาน

Web​ application

การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่อีกประการหนึ่งคือความต้องการความโปร่งใสที่มากขึ้นซึ่งสร้างแรงกดดันต่อองค์กรที่เกี่ยวข้องกับแนวทางปฏิบัติด้านค่าตอบแทน การสำรวจความคิดเห็นของคนงานในสหราชอาณาจักรพบว่า 56 เปอร์เซ็นต์จะสนับสนุนการเปิดเผยข้อมูลรายได้และการคืนภาษีของพวกเขาต่อสาธารณะ และทั่วทั้งมหาสมุทรแอตแลนติก คนขับรถของบริษัทให้บริการรถร่วมรายใหญ่ได้ประท้วงหยุดงานทั่วสหรัฐอเมริกาเพื่อล็อบบี้เพื่อความโปร่งใสในการจ่ายเงินที่ดีขึ้น การเรียกร้องดังกล่าวเพื่อความโปร่งใสที่มากขึ้นสะท้อนถึงความรู้สึกที่เพิ่มขึ้นว่าองค์กรควรมีความรับผิดชอบมากขึ้นในการตอบคำถามว่าค่าตอบแทนนั้นได้ผลหรือไม่—และเพื่อใคร
ความเป็นธรรมในการชดเชยเป็นอีกหนึ่งความท้าทายที่สำคัญในยุคของกิจการเพื่อสังคม ในขณะที่ช่องว่างความไม่เท่าเทียมกันกว้างขึ้นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากภายนอก รายไม่ได้รับค่าชดเชย ทำให้บางองค์กรต้องรับผิดชอบกรณีล้มเหลวในการจ่ายค่าครองชีพ ค่าตอบแทนยังคงเป็นจุดโฟกัสที่จะช่วยจัดการกับอคติในสถานที่ทำงานที่อาจเกิดขึ้นและปรับปรุงผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้องกับความหลากหลาย งานวิจัยใหม่ดึงความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างการรับรู้ถึงความเป็นธรรมของค่าตอบแทนและแบรนด์นายจ้าง การมีส่วนร่วมของพนักงาน และความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน งานวิจัยชิ้นหนึ่งเกี่ยวกับคนงานในสวีเดนพบว่าการรับรู้ถึงการปฏิบัติที่เป็นธรรมนำไปสู่แรงจูงใจของพนักงานที่สูงขึ้นและการตัดสินใจเกี่ยวกับวิถีชีวิตที่มีสุขภาพดีขึ้น การศึกษาอื่นในสหรัฐอเมริการายงานว่าผู้หญิงที่ประสบกับความไม่เท่าเทียมกันในการชดเชยมีแนวโน้มที่จะเป็นโรคซึมเศร้าถึงสองเท่าและมีแนวโน้มที่จะทุกข์ทรมานจากความวิตกกังวลโดยทั่วไปถึงสี่เท่า
เพื่อจัดการกับความท้าทายเหล่านี้อย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรจำเป็นต้องมีเส้นทางใหม่ที่ยึดไม่เพียงแค่ข้อมูลและการวัดประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงชุดของหลักการที่สะท้อนความจริงที่ว่าค่าตอบแทนเป็นมากกว่าชุดตัวเลข ซึ่งเป็นการสะท้อนถึงคุณค่าขององค์กร บุคคลและวิธีที่บุคคลเห็นคุณค่าองค์กร การพิจารณาว่าองค์กรใช้เวลาและเงินมากเพียงใดในกลยุทธ์ กระบวนการ และโปรแกรมการชดเชย—และต้นทุนรวมของค่าจ้างและเงินเดือน— การเปลี่ยนแปลงแนวทางปฏิบัติในการชดเชยใดๆแสดงถึงการตัดสินใจที่สำคัญที่จำเป็นต้องวางองค์ประกอบของมนุษย์ไว้ด้านหน้าและตรงกลางเพื่อให้เกิดผลกระทบที่ต้องการ .
มุมมองของเราในปี 2020
ค่าตอบแทนตลอดหลายปีที่ผ่านมาในGlobal Human Capital Trends
ปัญหาเกี่ยวกับค่าตอบแทน ผลตอบแทน และการจัดการประสิทธิภาพ—และความสัมพันธ์ระหว่างทั้งสาม—ดูเหมือนจะเป็นความท้าทายที่ยืนต้นสำหรับฝ่ายทรัพยากรบุคคลและผู้นำองค์กร ” การจัดการประสิทธิภาพการทำงานล้มเหลว ” ในปี 2014 และ ” การจัดการประสิทธิภาพการทำงาน: ส่วนผสมที่เป็นความลับ ” ในปี 2015 แนะนำให้องค์กรแยกการจัดการประสิทธิภาพออกจากค่าตอบแทน โดยเน้นการจัดการประสิทธิภาพในการฝึกสอนและการปรับปรุงในขณะที่ใช้ค่าตอบแทนตามทักษะของพนักงาน คุณค่าต่อลูกค้า และในโลกแห่งความเป็นจริง สภาวะตลาด แม้จะมีข้อเสนอแนะนี้ แนวทางการให้รางวัลขององค์กรโดยทั่วไปยังคง “ติดอยู่ในอดีต” ตามที่เราเขียนไว้ในปี 2018 ว่า “ รางวัลใหม่: เฉพาะบุคคล คล่องตัว และแบบองค์รวม” ในปี 2019 เราเน้นช่องว่างอย่างต่อเนื่องระหว่างแนวทางปฏิบัติในการให้รางวัลในปัจจุบันกับความคาดหวังภายในและภายนอกใน “ รางวัล: ปิดช่องว่าง ” ซึ่งกระตุ้นให้ผู้นำมองค่าตอบแทนและรางวัลในบริบทของการปลูกฝังความสัมพันธ์ที่ยั่งยืนกับคนงาน มุมมองของค่าตอบแทนในฐานะกิจกรรมของมนุษย์โดยพื้นฐานแล้วยังคงเป็นข้อมูลสำหรับการอภิปรายในปีนี้ ในขณะที่เราตรวจสอบว่าการดูค่าตอบแทนจากมุมมองของหลักการออกแบบที่เน้นมนุษย์เป็นหลักทั้งห้าขององค์กรเพื่อสังคมสามารถช่วยให้องค์กรเผชิญกับความท้าทายที่เกิดขึ้นใหม่ในด้านนี้ได้อย่างไร
เพื่อก้าวข้ามปัญหาเรื่องค่าตอบแทน—การกำหนดค่าใหม่อย่างต่อเนื่องและการปรับแต่งด้วยแพ็คเกจรางวัลของค่าตอบแทน ค่าตอบแทนจูงใจ และผลประโยชน์—ในปี 2020 และปีต่อๆ ไป ผู้นำธุรกิจและพนักงานมีโอกาสสร้างค่าตอบแทนใหม่ให้กับโลกแห่งการเปลี่ยนแปลงงาน งาน ทักษะ และความคาดหวังและค่านิยม เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการคิดค้นสิ่งตอบแทนใหม่ เรากลับมาที่หลักการห้าประการสำหรับการออกแบบของมนุษย์ที่เราแนะนำในแนวโน้มทุนมนุษย์ทั่วโลกของปีที่แล้ว: วัตถุประสงค์และความหมาย ความโปร่งใสและการเปิดกว้าง จริยธรรมและความเป็นธรรม การเติบโตและความหลงใหล และความร่วมมือและความสัมพันธ์ส่วนตัว
เราใช้ข้อมูลการสำรวจในปีนี้เพื่อประเมินแนวทางขององค์กรในการชดเชยตามหลักการเหล่านี้ สิ่งที่เราพบคือช่องว่างต่างๆ ระหว่างวิธีการออกแบบและดำเนินการชดเชยในปัจจุบัน ซึ่งเป็นช่องว่างที่เราเชื่อว่าขัดขวางความสามารถขององค์กรในการปรับค่าตอบแทนให้เข้ากับโลกใหม่ของการทำงาน เพื่อช่วยให้องค์กรสามารถจัดการกับปัญหาเหล่านี้ได้ เราได้เสนอการดำเนินการที่สอดคล้องกับหลักการทั้งห้าที่เราเชื่อว่ามีประโยชน์ร่วมกัน ทำให้องค์กรสามารถให้รางวัลแก่พนักงานของตนได้อย่างมีความหมายและเปลี่ยนความหมายนั้นเป็นมูลค่าเชิงปริมาณ (รูปที่ 2) การดำเนินการเหล่านี้ทำให้องค์กรมีรากฐานที่ยั่งยืนในการวางกลยุทธ์การชดเชยเพื่อทำลายวงจรการออกแบบค่าตอบแทนที่ไม่สิ้นสุดเมื่อการเปลี่ยนแปลงในงานและงานยังคงเกิดขึ้น
เมื่อพิจารณาถึงหลักการเหล่านี้ องค์กรสามารถประเมินแนวปฏิบัติด้านค่าตอบแทนที่เหมาะสมกับความต้องการของพนักงาน ประสิทธิภาพในการสนับสนุนเป้าหมาย เช่น การพัฒนาคนทำงานและความสามารถในการแข่งขันของตลาดและความยั่งยืนโดยคำนึงถึงบรรทัดฐานและความคาดหวังทางสังคมในวงกว้าง ผลลัพธ์ที่ต้องการ: กลยุทธ์ค่าตอบแทนที่ปรับปรุงความสามารถขององค์กรในการบรรลุวัตถุประสงค์ในขณะที่ตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในโลกที่โปร่งใสมากขึ้น

Robot Auto process

การเรียนรู้ตามตัวอย่าง
ตัวอย่างบางส่วนแสดงให้เห็นว่าองค์กรบางแห่งใช้หลักการออกแบบที่เน้นมนุษย์เป็นหลักในการชดเชยอย่างไร ตัวอย่างหนึ่งสามารถพบได้ในความพยายามของ IKEA ในการปรับค่าจ้าง ผลประโยชน์ และประสบการณ์ให้กับพนักงานพาร์ทไทม์และเต็มเวลาในญี่ปุ่น ก่อนหน้านี้ ข้อบังคับท้องถิ่นกำหนดให้พนักงานพาร์ทไทม์และลูกจ้างประจำต้องมีโครงสร้างค่าตอบแทนและสวัสดิการที่แตกต่างกัน แต่สิ่งนี้ทำให้เกิดความท้าทายต่อการดำเนินงานของอิเกีย เนื่องจากบริษัทต้องอาศัยแรงงานนอกเวลาจำนวนมาก เพื่อเป็นการตอบโต้ IKEA ได้ว่าจ้างรัฐบาลญี่ปุ่นในการปรับปรุงสถานะทางกฎหมายและสิทธิของพนักงานนอกเวลา ซึ่งนำไปสู่การออกกฎหมายที่สำคัญที่ให้ผลประโยชน์ที่เท่าเทียมกันสำหรับคนงานชาวญี่ปุ่นทุกคน จากการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกับกฎหมายใหม่ อิเกียลดการหมุนเวียนลงอย่างมากและได้รับการยอมรับว่าเป็น Employer of Choice